Anders organiseren? Doe eens eigenwijs!

Maatschappelijke en politieke ontwikkelingen maken dat de gezondheidszorg in Nederland voor grote veranderingen staat: steeds mondiger burgers, meer regie bij de cliënt, een overheid die zich steeds verder terug trekt. Meer invloed van de burger op de kwaliteit van de zorg, meer ruimte voor de professionals om toegevoegde waarde voor de cliënt te kunnen bieden, vraagt om een andere manier van zorg organiseren.

In de huidige manier van zorg organiseren speelt de vraag van de cliënt een belangrijke rol. Maar, als we eerlijk zijn, wordt de beantwoording van deze vraag nogal beïnvloed door de eisen die anderen dan de cliënt, bijvoorbeeld financiers, de overheid, de beroepsgroepen en het bestuur van de organisatie daaraan stellen.

Visie en een gezamenlijke ambitie waarin de cliëntvraag daadwerkelijk centraal staat en professionals de ruimte krijgen om toegevoegde waarde te leveren is essentieel. Dit vraagt veel van de organisatie en de daar werkzame professionals en medewerkers op alle niveaus. Ga de verandering aan door de cliënt als zorgvrager ECHT centraal te stellen. Wat heeft deze nodig, wat heb – en kan je daar als organisatie aan toevoegen? Doe eens eigenwijs. Stel de cliënt echt centraal en breng de organisatie terug naar waar deze oorspronkelijk voor bedoeld was.

Wat vraagt dit anders organiseren en van wie? Voor de Raad van Bestuur / directie vraagt dit een andere manier waarop zij richting geven aan de organisatie. Het richting geven is niet langer geënt op het sec voldoen aan externe eisen, maar op trouw te blijven aan de essentie van de organisatie, daarbij rekening houdend met de eisen die vanuit extern aan de organisatie gesteld worden. Dat betekent ook dat een Raad van Bestuur of directie de boodschap uitzendt dat cliëntgerichtheid, kwaliteit en veiligheid van zorg van de organisatie en de medewerkers daarbinnen ZELF is. Dit betekent dus ook, dat het aan de organisatie en medewerkers zelf is om daaraan vorm en inhoud te geven.

Voor management en ondersteunende (staf)diensten betekent anders organiseren dat niet blind invulling wordt gegeven aan het strategisch organisatiekader. Het faciliteren van medewerkers en professionals in het primair proces, simpelweg omdat daar de toegevoegde waarde aan de cliënt wordt geleverd, wordt een dominante focus. Het betekent dat lijnmanagement en ondersteunde diensten niet langer eenzijdig bepalen of bedenken wat goed is voor de professionals in het primaire proces, maar dat het gesprek wordt gestart met professionals over hetgeen zij nodig hebben (middelen, ruimte) om toegevoegde waarde te kunnen leveren. In dat gesprek zouden professionele normen en waarden én de criteria die vanuit externe kaders worden gesteld meer in balans moeten zijn met elkaar dan tot nu toe het geval is.

Lijnmanagement en ondersteunende diensten hebben een meer faciliterende functie naar de professionals in het primaire proces om het leerproces op gang te brengen en te houden. Een leerproces dat eraan bijdraagt om daadwerkelijk de cliëntbehoefte centraal te stellen, in plaats van de cliëntbehoefte te honoreren binnen de bestaande ruimte die daarvoor beschikbaar is. Zij hebben daarnaast een belangrijke taak om professionele normen en waarde voor het voetlicht te halen en samen met professionals vast te stellen “wat de goede dingen zijn en hoe de goede dingen gedaan kunnen worden”, zodat de cliënt ongeacht de situatie waarin deze zich bevindt de juiste zorg en ondersteuning ontvangt.

Voor de professionals betekent anders organiseren dat zij niet alleen vanuit de organisatie de ruimte moeten krijgen om zich als professional te gedragen, maar zelf ook op basis van professionele normen en waarden die ruimte moeten nemen en claimen. Professionals moeten dus deze professionele normen en waarden kennen en van daaruit kunnen handelen. Dit betekent ook, dat zij met elkaar, maar zeker ook in afstemming met de cliënt bepalen wat de goede zorg is en hoe deze geboden kan worden. Het gevolg hiervan is dat zij met elkaar in gesprek moeten gaan over de wenselijkheid en rekbaarheid in variatie en diversiteit in zorguitvoering. Dit betekent ook, dat professionals elkaar moeten, kunnen en durven aanspreken wanneer deze grenzen worden overschreden of collega’s zich niet houden aan met elkaar gemaakte afspraken.

Hierboven drie voorbeelden van wat anders organiseren op verschillende niveaus in de organisatie kan vragen.

Ongeacht het niveau waarop men anders moet organiseren is cultuurverandering aan de orde. Bij cultuurverandering gaat het om het met elkaar delen van bestaande normen en waarden, het hierover met elkaar in gesprek gaan en het anders invullen van (nieuwe, aangepaste) normen en waarden op basis van de gedeelde ambitie en visie. In een volgend artikel gaan we hier verder op in. Wilt u reageren? Graag!